Interview met co-CEO Danny Wiels

Danny Wiels, co-CEO Wiels: “Wij bouwen bruggen tussen strategie en uitvoering”

Danny Wiels startte zijn gelijknamig adviesbureau in 1992 — op het moment dat de Vlaamse milieuwetgeving letterlijk nog moest worden uitgelegd in parochiezalen. Meer dan dertig jaar later is Wiels uitgegroeid tot een team van 43 gespecialiseerde experts op het vlak van milieu, preventie en veiligheid, en ruimtelijke planning. We spraken met de co-CEO over groei, complexiteit …en een vloot die — passend bij de activiteiten —elektrisch rijdt. En dat natuurlijk in samenwerking met Vancia Mobility Lease, al jaar en dag de mobiliteitspartner van Wiels.

Wiels bestaat al meer dan dertig jaar. Hoe is het allemaal begonnen?

Ik ben gestart in 1992, dus inderdaad al een hele poos geleden. Dat was eigenlijk het prille begin van de milieuwetgeving in Vlaanderen — de bekende VLAREM-regelgeving. Ondertussen kent iedereen VLAREM, maar toen was dat voor veel bedrijven nog onbekend terrein. De Vlaamse overheid deed letterlijk alle parochiezalen in Vlaanderen aan om te vertellen dat er een nieuwe milieuwetgeving was. Er kwamen telkens veel mensen op af, iedereen luisterde, maar een budgetpost ‘milieu’ was in die tijd allesbehalve een evidentie. Dat was compleet nieuw voor de Vlaamse ondernemer.

Ik ben dus alleen gestart, met het domein milieu. En doorheen de jaren zijn ook preventie en veiligheid op het werk, en ruimtelijke planning en stedenbouw bijgekomen. Dat zijn drie domeinen die naadloos aan elkaar aansluiten — zeker sinds 2017, toen Vlaanderen de omgevingsvergunning invoerde, waarbij bouw en milieu hand in hand gaan in de aanvraag.

Hoe is het bedrijf gegroeid van die eenmanszaak naar een team van 43 mensen?

Organisch, met vallen en opstaan. Je leert veel op de schoolbanken, maar hoe een bedrijf laten veranderen en groeien, dat leer je alleen in de praktijk. Het is een heel boeiend avontuur geweest. Maar de reden voor die groei is duidelijk: de materie is zo complex geworden dat je heel veel mensen nodig hebt om alle domeinen nog te kunnen beheersen. Wij brengen het volledige plaatje aan de Vlaamse ondernemer, over de drie domeinen heen. Dat vraagt veel expertise die allang niet meer in één hoofd kan zitten — zelfs niet in vijf of tien.

Welke profielen werken er bij jullie?

Het is een combinatie van juridische en technische expertise. We hebben een aantal juristen aan boord, waaronder ikzelf. Maar de meerderheid van het team is technisch geschoold: bio-ingenieurs, chemici, werktuigkundigen, ruimtelijk planners, landschapsarchitecten, tekenaars. Heel diverse en uiteenlopende disciplines, die samen dat brede plaatje kunnen afdekken.

Op jullie website profileren jullie je als een brug tussen strategie en uitvoering. Wat betekent dat concreet?

De chronologie van een project is daarin heel bepalend. Stel: een ondernemer belt mij op en zegt dat hij een stuk grond op het oog heeft. Wat kunnen ze daar doen? Kunnen ze hun activiteiten daar in de toekomst ontwikkelen? Dat is strategisch nadenken: wat kan, wat mag, wat niet? Wat voelen we aan met onze jarenlange ervaring? Vervolgens ga je rationeel richting vergunningsaanvragen, ISO-systemen, operationele zaken. En eens het bedrijf de knop induwt om te produceren, stel je je opnieuw de vraag: hoe pakken we het aan? Welke communicatie is nodig — naar de buren, naar de gemeente?

Het is een wisselwerking tussen strategie en het operationele. Maar de strategische dimensie wordt meer en meer belangrijk. De tijd is voorbij om af te wachten wat er gebeurt en dan te reageren. Proactiviteit is superbelangrijk. Vandaar dat we ook al een paar jaar strategische consultants in ons team hebben — een nieuwe functie bij ons — die de brug maken tussen de ondernemer, zijn stakeholders, buurtbewoners, gemeentes, politici en administratie. Die spreken allemaal een andere taal, en wij trachten daartussen te bemiddelen.

“Het is de wisselwerking tussen strategie en het operationele die het verschil maakt — vandaag is proactief meedenken belangrijker dan ooit.”

Sommige bedrijven ervaren milieu- en veiligheidsregelgeving als een pure administratieve last. Maar zit er ook een opportuniteit in?

Het is uiteraard een last, dat ga ik zeker niet ontkennen. Alles — fiscaliteit, sociaal recht, milieu, bouw — is véél complexer dan vroeger. Om het even concreet te maken: ik heb hier nog vergunningsdocumenten van vroeger. Een vergunning uit 1937 voor een groot bedrijf met honderden medewerkers: vier bladzijden, waarvan twee bladzijden tekst. Een vergunningsaanvraag van 1995 voor een groot bedrijf: tien bladzijden. Vandaag? Reken maar op honderden bladzijden voor een gelijkwaardige aanvraag. Ik sta er zelf versteld van dat we tien bladzijden toen al moeilijk vonden.

Maar mijn stelling is altijd: die verplichtingen kan je ook in je eigen voordeel gebruiken. Je leert via die regelgeving ook je eigen bedrijf beter kennen qua productieprocessen, afvalkosten, andere kosten. Je kunt in communicatie gaan met je buren en gemeente. Het opent opportuniteiten. We zien bij een aantal klanten dat de milieumarkt letterlijk business betekent: zich onderscheiden van concurrenten via duurzaamheid, via nieuwe producten die vroeger niet bestonden — recyclagematerialen, hergebruik.

Vlaanderen en België zetten zwaar in op reglementering. Creëert dat geen spanningsveld met de internationale concurrentie … waar men het minder nauw neemt met de regels?

Dat is inderdaad een pijnpunt. Er komen letterlijk miljoenen pakketjes per dag toe in West-Vlaanderen vanuit China. Die T-shirt of dat stuk vlees uit Zuid-Amerika hoeft misschien niet aan dezelfde eisen te beantwoorden als wat wij hier in de Europese Unie produceren. Als er een level playing field is, heeft niemand daar iets op tegen. Maar als je hier superstreng bent en bedrijven daardoor moeten sluiten, terwijl diezelfde producten de dag erop binnenkomen van elders terwijl ze minder streng gereglementeerd worden — dat stoort mij, en dat stoort onze lokale ondernemers ook.

Jullie hebben naast die menselijke expertise ook geïnvesteerd in digitale tools. Kun je dat toelichten?

Je merkt dat ook daar alles een hogere dimensie krijgt. WielsComply — ons compliance-instrument — bestond al lang bij ons, maar was in oorsprong gewoon een Excel die we zelf hadden gemaakt. Daarin vond alle wetgeving een plaatsje. En dat werkte prima — tot een jaar of vijf, zes geleden, wanneer onze Excel letterlijk dreigde te ‘ontploffen’ door de enorme toestroom van nieuwe wetgeving. We zijn toen op zoek gegaan naar een professioneel alternatief dat we hebben laten ontwikkelen.

Tegelijk werken we aan de borging van kennis en ervaring. We hebben een campusmanager die als kerntaak heeft om aanwezige knowhow te bewaken en door te geven. En we hebben een Wiels Wiki gebouwd — een intern kennissysteem waarmee medewerkers op een heel intuïtieve manier zaken kunnen opzoeken. Wie was die klant ook alweer? Welke wetgeving speelde daarin? Hoe zat dat dossier in elkaar? Dat soort vragen kunnen enorm veel tijd kosten. Die hebben we gesystematiseerd en gecentraliseerd.

Artificial intelligence is ook voor jullie niet te vermijden?

Absoluut niet. AI gebruiken we elke dag — zeker onze jonge medewerkers. Ik ben er zelf misschien een van de laatste die het actief gebruikt, maar de jongere generatie zet het constant in. Voor ons zijn er twee randvoorwaarden. Eén: alles moet in een gesloten systeem gebeuren, omwille van vertrouwelijkheid van klantengegevens. En twee: we controleren altijd de bronnen en de juistheid. Dat blijft een grote uitdaging: fact-checking van AI-gegenereerde output.

Ik geef zelf les aan bio-ingenieurs en ingenieurs in UGent. Daar zie ik het heel duidelijk: studenten steken hun cursus in ChatGPT, laten twintig examenvragen genereren, krijgen een samenvatting. Ze spelen er elke dag mee. De reflex om dan nog eens te gaan checken, is niet altijd aanwezig. En de beruchte ‘hallucinaties’ zijn reëel — je moet zeker dubbel checken voor je begint te kopiëren. Op kantoor hebben we het vier-ogen-principe, soms zelfs het zes-ogen-principe. Alles wat naar buiten gaat, wordt minstens door één collega nagelezen. Bij complexe of delicate dossiers zelfs door twee.

In welke sectoren zijn jullie het meest actief?

Vroeger was textiel onze belangrijkste sector. Jammer genoeg zijn er sindsdien heel wat textielbedrijven gesloten, gerationaliseerd of verhuisd — dat aandeel is sterk gedaald. Voeding is vandaag een heel belangrijke sector voor ons. Die moet sowieso voldoen aan strenge voedselveiligheidseisen, en milieu-eisen zijn daar aan gelinkt.

We zien in heel veel sectoren de trend dat de eisen aan producten en productieprocessen wél gevolgen hebben voor milieu — en dat is positief. Neem de bouwsector: traceerbaarheid van grond, traceerbaarheid van gerecycleerd asfalt — ook de bouw ontkomt niet aan die trend. Duurzaamheid wordt er superbelangrijk.

Hoe ziet jullie dagelijkse werking eruit in de praktijk?

We onderscheiden twee soorten opdrachten. Enerzijds permanente opvolging: bedrijven strategisch en operationeel ondersteunen, dag na dag, op het vlak van milieu en preventie. Milieucoördinatorschap, preventieadvies, ondersteuning op de werkvloer. En meer en meer worden we ook gevraagd om mee uit te voeren — niet alleen te zeggen hoe het moet, maar ook mee helpen in de praktijk. Dat is een nieuwe trend die ik de laatste twee jaar duidelijk zie, en die ook goed is. Je hoeft zo niet vijf keer te herhalen wat er niet in orde is — je zoekt meteen mee naar oplossingen.

Anderzijds hebben we projectmatig werk, eerder richting milieu en ruimtelijke ordening: bouwprojecten, greenfields, brownfields, het stopzetten of splitsen van activiteiten, voorbereiding voor verkoop. Dat heeft ook altijd een juridische component. Ondernemers willen het graag correct doen, maar het is tegenwoordig verdomd moeilijk om nog te weten wat correct is. Voor je het weet, rijd je goedbedoeld en onbewust door het rood.

Hoe zijn jullie bij Vancia terechtgekomen?

We zijn klant van het eerste uur — letterlijk. Dat is ondertussen 34 jaar. Uiteraard vergelijken we wel eens op de markt, maar Vancia komt er toch telkens opnieuw met kop en schouders bovenuit.

Waarom? Wat maakt het verschil?

Ik denk dat we dezelfde waarden delen. Klantgericht zijn — dat is geen modewoord, je moet het elke dag waarmaken. No-nonsense, to the point, oplossingsgericht. Oplossingen vinden voor een concreet probleem, ook als het onverwacht is of dringend. Als we zeggen dat we dringend een nieuwe offerte nodig hebben, dan is die er dezelfde dag nog. En als iets minder dringend is, geven we dat ook aan — je moet niet elke dag sprinten voor niets. Dat gevoel van wederkerigheid is er.

En die nabijheid speelt ook een rol. Wij zijn heel nauw betrokken bij onze eigen klanten — die nabijheid verwachten we ook van onze leveranciers. De service die wij bieden, verwachten we ook terug. Onbewust misschien, maar toch …

Jullie vloot is volledig elektrisch. Hoe is dat gegroeid?

Ik denk dat we daarin bij de eersten waren. Ondertussen zijn zo goed als alle wagens elektrisch — een paar hybrides nog, maar dat is het dan ook. De eerste reden is voor de hand liggend: wij zitten in de milieubusiness. Qua emissies maakt dat een wereld van verschil. Stel je een stad voor met uitsluitend elektrische wagens — dat is zoveel aangenamer om te wandelen dan een stad vol met benzine- en dieselwagens, hoe goed die ook presteren op vlak van verbruik.

Ten tweede zie ik het bij onze jonge medewerkers: die verwachten dat ook. ‘Eis’ is misschien een groot woord, maar ze verwachten toch wel een elektrische wagen. En ten derde maken we het hen ook gemakkelijk: we hebben 16 à 20 laadpalen op kantoor, en we bieden ook laadpalen aan bij mensen thuis. Tenzij iemand op een appartement woont waar dat niet haalbaar is — maar ook dan zoeken we mee naar een oplossing.

Welke merken rijden jullie?

In essentie kiezen we uit twee merken: Volkswagen en Peugeot. We kiezen bewust de kaart van de Europese merken. Dat is een principiële keuze van mij — ook al zijn Chinese wagens zeker geen slechte wagens, integendeel. Maar goed, we willen een aanbod dat comfort, ruimte en een goede actieradius combineert. Die actieradius is belangrijk: onze medewerkers rijden elke dag naar klanten, door heel Vlaanderen. De wagen is er écht voor nodig, het is geen prestige-extraatje.

Hoe evolueren jullie leasingcontracten?

Die zijn wel gestegen van vier naar vijf jaar. En dat heeft alles te maken met het elektrische component — dat is toch een ander gegeven dan benzine of diesel. Elektrische wagens blijven langer relevant qua technologie, de batterij blijft langer goed bij een goed onderhoud. Dus ook bij ons is de looptijd verlengd naar vijf jaar.

Jullie zijn vandaag actief over heel Vlaanderen — van Oostende tot Maasmechelen. Zijn er plannen om verder uit te breiden?

Zeker. We groeien, ook dit jaar al sterk: we hebben in nog geen vier maanden tijd al vier nieuwe medewerkers aangeworven. We hebben ook al bijna drie jaar een kantoor in Gent, van waaruit we geografisch verder kunnen reiken. Onze medewerkers wonen ook meer en meer in andere provincies dan alleen West-Vlaanderen, waardoor we vlug kunnen vertrekken richting Antwerpen of de Kempen — waar we trouwens ook al actief zijn.

Jullie hebben een co-CEO-structuur ingevoerd. Kun je daar iets over vertellen?

Dat is ook een stukje visie van het kantoor. Alles moet gebackupt worden — ook de baas. Ik vond het zelf een beetje gek dat die lijn niet doorgetrokken werd naar de top. Dus sinds twee jaar heb ik een co-CEO: Anneke Vanhoorelbeke, die vroeger al mijn rechterhand was. We verdelen de rollen heel complementair. We zeggen intern al lachend wel eens dat zij minister van Binnenlandse Zaken is — de interne gang van zaken — en ik ben minister van Buitenlandse Zaken, richting klanten en de buitenwereld. Maar er is een heel nauw, dagdagelijks overleg. We bespreken strategieën altijd samen. Je kan eigenlijk zeggen dat we een tandem zijn.

Tot slot: hoe ziet de toekomst van Wiels eruit?

Bedrijven hebben meer en meer nood aan een externe partner voor hun milieu-, preventie- en vergunningsvraagstukken. Niet omdat ze het niet willen begrijpen, maar omdat de complexiteit alsmaar toeneemt. En die trend zal zich doorzetten — het zal nog meer evolueren en nog ingewikkelder worden. Wij moeten gewoon klaarstaan. De nodige kennis en ervaring hebben, en blijven opbouwen. Vandaar ook de groeistrategie. De intensiteit van de samenwerking met klanten kan heel wisselend zijn: soms heel intens bij een concreet probleem, dan weer wat kalmer. Maar die flexibiliteit, dat vermogen om op en af te schalen naargelang de nood — dat is precies wat we kunnen bieden. En wat ondernemers zoeken.