Interview met co-CEO Danny Wiels

Danny Wiels, co-CEO de Wiels : « Nous construisons des ponts entre stratégie et exécution »

Danny Wiels a lancé son bureau de conseil éponyme en 1992 — à une époque où la législation environnementale flamande devait littéralement encore être expliquée dans des salles paroissiales. Plus de trente ans plus tard, Wiels est devenu une équipe de 43 experts spécialisés dans les domaines de l’environnement, de la prévention et de la sécurité, ainsi que de l’aménagement du territoire. Nous avons rencontré le co-CEO pour évoquer la croissance, la complexité… et une flotte qui — en adéquation avec les activités — roule à l’électricité. Et cela, bien sûr, en collaboration avec Vancia Mobility Lease, partenaire de mobilité de Wiels depuis de très nombreuses années.

Wiels existe depuis plus de trente ans. Comment tout a-t-il commencé ?

J’ai démarré en 1992, donc effectivement il y a déjà un bon moment. C’était en réalité les tout débuts de la législation environnementale en Flandre — la célèbre réglementation VLAREM. Aujourd’hui, tout le monde connaît VLAREM, mais à l’époque, c’était encore un terrain inconnu pour de nombreuses entreprises. Les autorités flamandes parcouraient littéralement toutes les salles paroissiales de Flandre pour annoncer qu’une nouvelle législation environnementale existait. Il y avait toujours beaucoup de monde, chacun écoutait attentivement, mais prévoir un poste budgétaire « environnement » était loin d’être une évidence. C’était totalement nouveau pour l’entrepreneur flamand.

J’ai donc commencé seul, dans le domaine de l’environnement. Et au fil des années se sont ajoutés la prévention et la sécurité au travail, ainsi que l’aménagement du territoire et l’urbanisme. Ce sont trois domaines qui s’imbriquent parfaitement — surtout depuis 2017, lorsque la Flandre a introduit le permis d’environnement, où construction et environnement vont de pair dans la demande.

Comment l’entreprise est-elle passée d’une activité individuelle à une équipe de 43 personnes ?

De manière organique, avec des hauts et des bas. On apprend beaucoup sur les bancs de l’école, mais faire évoluer et grandir une entreprise, cela s’apprend uniquement dans la pratique. Cela a été une aventure particulièrement passionnante. Mais la raison de cette croissance est claire : la matière est devenue tellement complexe qu’il faut beaucoup de personnes pour pouvoir encore maîtriser tous les domaines. Nous apportons une vision globale à l’entrepreneur flamand, à travers les trois domaines. Cela demande une expertise qui ne peut plus tenir dans une seule tête — ni même dans cinq ou dix.

Quels profils travaillent chez vous ?

C’est une combinaison d’expertise juridique et technique. Nous avons plusieurs juristes à bord, dont moi-même. Mais la majorité de l’équipe est formée techniquement : bio-ingénieurs, chimistes, ingénieurs mécaniciens, planificateurs territoriaux, architectes paysagistes, dessinateurs. Des disciplines très diverses et variées, qui permettent ensemble de couvrir ce large éventail.

Sur votre site, vous vous présentez comme un pont entre stratégie et exécution. Que signifie cela concrètement ?

La chronologie d’un projet est déterminante à cet égard. Imaginons qu’un entrepreneur m’appelle et me dise qu’il a repéré un terrain. Que peut-on y faire ? Peut-il y développer ses activités à l’avenir ? C’est une réflexion stratégique : qu’est-ce qui est possible, autorisé, interdit ? Qu’indique notre expérience accumulée ? Ensuite, on évolue de manière plus rationnelle vers les demandes de permis, les systèmes ISO, les aspects opérationnels. Et une fois que l’entreprise décide de lancer la production, une nouvelle question se pose : comment s’y prendre ? Quelle communication est nécessaire — vers les voisins, vers la commune ?

Il s’agit d’une interaction constante entre stratégie et opérationnel. Mais la dimension stratégique devient de plus en plus importante. Le temps où l’on attendait de voir ce qui allait se passer pour ensuite réagir est révolu. La proactivité est essentielle. C’est pourquoi, depuis quelques années, nous avons également des consultants stratégiques dans notre équipe — une nouvelle fonction chez nous — qui font le lien entre l’entrepreneur, ses parties prenantes, les riverains, les communes, les responsables politiques et l’administration. Tous parlent un langage différent, et nous essayons de faire office d’intermédiaire.

« C'est l'interaction entre la stratégie et l'opérationnel qui fait toute la différence — aujourd'hui, il est plus important que jamais de réfléchir de manière proactive. »

Certaines entreprises perçoivent la réglementation environnementale et de sécurité comme une simple charge administrative. Existe-t-il aussi des opportunités ?

C’est évidemment une charge, je ne vais certainement pas le nier. Tout — fiscalité, droit social, environnement, construction — est bien plus complexe qu’auparavant. Pour donner un exemple concret : j’ai encore ici d’anciens documents de permis. Un permis datant de 1937 pour une grande entreprise comptant des centaines de collaborateurs : quatre pages, dont deux de texte. Une demande de permis de 1995 : dix pages. Aujourd’hui ? Comptez des centaines de pages pour une demande équivalente. Je suis moi-même étonné que nous trouvions déjà dix pages difficiles à l’époque.

Mais j’ai toujours soutenu que ces obligations peuvent aussi être utilisées à votre avantage. Grâce à cette réglementation, vous apprenez à mieux connaître votre entreprise : processus de production, coûts des déchets, autres coûts. Vous pouvez entrer en dialogue avec vos voisins et la commune. Cela ouvre des opportunités. Chez certains clients, le marché environnemental signifie littéralement du business : se distinguer des concurrents grâce à la durabilité, développer de nouveaux produits qui n’existaient pas auparavant — matériaux recyclés, réutilisation

La forte réglementation en Flandre et en Belgique ne crée-t-elle pas des tensions avec la concurrence internationale ?

C’est effectivement un point sensible. Des millions de colis arrivent chaque jour en Europe depuis la Chine. Ce T-shirt ou ce morceau de viande provenant d’Amérique du Sud ne doit peut-être pas répondre aux mêmes exigences que ce que nous produisons ici dans l’Union européenne. S’il existe des conditions de concurrence équitables, personne ne s’y oppose. Mais si l’on est extrêmement strict ici, au point que des entreprises doivent fermer, alors que ces mêmes produits arrivent le lendemain d’ailleurs avec des règles moins strictes — cela me dérange, et cela dérange aussi nos entrepreneurs locaux.

Vous avez également investi dans des outils numériques. Pouvez-vous nous en dire davantage ?

On constate que là aussi, tout prend une autre dimension. WielsComply — notre outil de conformité — existait depuis longtemps, mais à l’origine, ce n’était qu’un fichier Excel que nous avions conçu nous-mêmes. Toute la législation y trouvait sa place. Et cela fonctionnait parfaitement — jusqu’à il y a cinq ou six ans, lorsque notre fichier Excel menaçait littéralement « d’exploser » en raison de l’afflux massif de nouvelles réglementations. Nous avons alors cherché une alternative professionnelle que nous avons fait développer.

Parallèlement, nous travaillons à la préservation et à la transmission des connaissances et de l’expérience. Nous avons un campus manager dont la mission principale est de veiller au savoir-faire existant et de le transmettre. Et nous avons créé une Wiels Wiki — un système interne de connaissances permettant aux collaborateurs de retrouver très intuitivement des informations : qui était déjà ce client ? Quelle législation était en jeu ? Comment ce dossier était-il structuré ? Ce type de questions peut faire perdre énormément de temps. Nous avons donc tout systématisé et centralisé.

L’intelligence artificielle est-elle également incontournable pour vous ?

Absolument. Nous utilisons l’IA au quotidien — surtout nos jeunes collaborateurs. Je fais peut-être partie des derniers à l’utiliser activement, mais la jeune génération y recourt en permanence. Pour nous, deux conditions sont essentielles. Premièrement : tout doit se faire dans un système fermé, pour des raisons de confidentialité des données clients. Deuxièmement : nous vérifions toujours les sources et l’exactitude. Le fact-checking des contenus générés par l’IA reste un défi majeur.

Je donne moi-même cours à des bio-ingénieurs et des ingénieurs à l’UGent. Et je le constate très clairement : les étudiants introduisent leur cours dans ChatGPT, font générer vingt questions d’examen, obtiennent un résumé. Ils l’utilisent tous les jours. Le réflexe de vérifier ensuite n’est pas toujours présent. Et les fameuses « hallucinations » sont bien réelles — il faut absolument vérifier avant de copier. Au bureau, nous appliquons le principe des quatre yeux, voire des six yeux. Tout ce qui sort est relu par au moins un collègue, et pour les dossiers complexes ou sensibles, par deux.

Dans quels secteurs êtes-vous les plus actifs ?

Autrefois, le textile était notre principal secteur. Malheureusement, de nombreuses entreprises textiles ont depuis fermé, été rationalisées ou délocalisées — cette part a fortement diminué. Aujourd’hui, l’agroalimentaire est un secteur très important pour nous. Il doit de toute façon répondre à des exigences strictes en matière de sécurité alimentaire, auxquelles les exigences environnementales sont liées.

Nous observons dans de nombreux secteurs une tendance : les exigences imposées aux produits et aux processus de production ont des conséquences sur l’environnement — et c’est positif. Prenons le secteur de la construction : traçabilité des terres, traçabilité de l’asphalte recyclé — lui non plus n’échappe pas à cette évolution. La durabilité y devient essentielle.

À quoi ressemble votre fonctionnement quotidien en pratique ?

Nous distinguons deux types de missions. D’une part, le suivi permanent : accompagner les entreprises, tant sur le plan stratégique qu’opérationnel, jour après jour, en matière d’environnement et de prévention. Coordination environnementale, conseil en prévention, soutien sur le terrain. Et de plus en plus, on nous demande aussi de participer à l’exécution — pas seulement d’indiquer comment faire, mais aussi d’aider concrètement. C’est une tendance récente, très nette depuis deux ans, et positive : cela permet de chercher immédiatement des solutions au lieu de répéter les problèmes.

D’autre part, nous avons des missions de type projet, plutôt liées à l’environnement et à l’aménagement du territoire : projets de construction, greenfields, brownfields, arrêt ou scission d’activités, préparation de ventes. Cela comporte toujours une dimension juridique. Les entrepreneurs veulent bien faire les choses, mais il est devenu extrêmement difficile de savoir ce qui est correct. On peut très vite franchir un feu rouge sans le vouloir, malgré de bonnes intentions.

Comment êtes-vous arrivés chez Vancia ?

Nous sommes clients depuis la toute première heure — littéralement. Cela fait maintenant 34 ans. Bien sûr, nous comparons parfois le marché, mais Vancia se distingue toujours nettement.

Pourquoi ? Qu’est-ce qui fait la différence ?

Je pense que nous partageons les mêmes valeurs. Être orienté client — ce n’est pas un mot à la mode, il faut le prouver chaque jour. Pragmatique, direct, orienté solutions. Trouver des solutions à un problème concret, même s’il est inattendu ou urgent. Si nous demandons une offre urgente, nous l’avons le jour même. Et si ce n’est pas urgent, nous le disons aussi — inutile de courir tous les jours sans raison. Il existe un vrai sentiment de réciprocité.

Et la proximité joue également un rôle. Nous sommes très proches de nos clients — et nous attendons la même chose de nos fournisseurs. Le niveau de service que nous offrons, nous l’attendons en retour. Peut-être inconsciemment, mais c’est bien présent.

Votre flotte est entièrement électrique. Comment cela s’est-il développé ?

Je pense que nous avons été parmi les premiers dans ce domaine. Aujourd’hui, presque tous les véhicules sont électriques — il reste encore quelques hybrides, mais c’est tout. La première raison est évidente : nous travaillons dans le domaine de l’environnement. En termes d’émissions, cela fait une énorme différence. Imaginez une ville composée uniquement de voitures électriques — il est bien plus agréable de s’y promener qu’au milieu de véhicules essence ou diesel, même performants.

Deuxièmement, je le constate chez nos jeunes collaborateurs : ils s’y attendent. « Exigence » est peut-être un mot fort, mais c’est clairement une attente. Et troisièmement, nous leur facilitons la tâche : nous disposons de 16 à 20 bornes de recharge au bureau et proposons aussi des solutions à domicile. Et même pour ceux qui vivent en appartement, nous cherchons des alternatives.

Quelles marques utilisez-vous ?

Essentiellement Volkswagen et Peugeot. Nous faisons délibérément le choix des marques européennes. C’est un choix de principe, même si les voitures chinoises sont loin d’être mauvaises, au contraire. Nous voulons une offre qui combine confort, espace et bonne autonomie. L’autonomie est essentielle : nos collaborateurs se déplacent chaque jour chez les clients, dans toute la Flandre. La voiture est un véritable outil de travail, pas un luxe.

Comment évoluent vos contrats de leasing ?

Ils sont passés de quatre à cinq ans. Cela s’explique par la nature des véhicules électriques, dont la technologie reste pertinente plus longtemps et dont la batterie dure davantage avec un bon entretien.

Vous êtes aujourd’hui actifs dans toute la Flandre. Envisagez-vous de vous étendre davantage ?

Certainement. Nous sommes en croissance — déjà cette année, nous avons recruté quatre nouveaux collaborateurs en moins de quatre mois. Nous avons aussi un bureau à Gand depuis près de trois ans, ce qui nous permet d’élargir notre portée géographique. Nos collaborateurs vivent de plus en plus dans différentes provinces, ce qui facilite notre présence ailleurs.

Vous avez mis en place une structure de co-CEO. Pouvez-vous en dire plus ?

C’est aussi une question de vision. Tout doit pouvoir être relayé — même la direction. Je trouvais étrange que ce principe ne s’applique pas au sommet. Depuis deux ans, j’ai donc une co-CEO : Anneke Vanhoorelbeke, qui était auparavant mon bras droit. Nous avons des rôles très complémentaires. Nous plaisantons en interne en disant qu’elle est ministre de l’Intérieur — pour les affaires internes — et moi ministre des Affaires étrangères, vers les clients et l’extérieur. Mais nous travaillons en étroite concertation quotidienne. Nous sommes un véritable tandem.

Enfin, comment voyez-vous l’avenir de Wiels ?

Les entreprises auront de plus en plus besoin d’un partenaire externe pour leurs questions environnementales, de prévention et de permis. Non pas parce qu’elles ne veulent pas comprendre, mais parce que la complexité ne cesse d’augmenter. Et cette tendance va se poursuivre.

Nous devons simplement être prêts. Disposer des connaissances et de l’expérience nécessaires, et continuer à les développer. D’où notre stratégie de croissance. L’intensité de la collaboration avec les clients peut varier fortement : parfois très intense face à un problème concret, parfois plus calme. Mais cette flexibilité — cette capacité à monter ou descendre en puissance selon les besoins — c’est précisément ce que nous pouvons offrir. Et ce que recherchent les entrepreneurs.