À table avec Guy

À table avec Guy

Entreprendre, c’est anticiper : deux CEO de Flandre occidentale parlent de générations, de tournants et de l’art de rester en mouvement.

Il existe quelque chose que l’on pourrait appeler une mentalité régionale. Pas bruyante. Pas flamboyante. Mais fermement ancrée. En Flandre occidentale, on perd peu de temps en grandes déclarations. On travaille. On ajuste. On recommence. Et surtout : on regarde vers l’avenir.

Les entrepreneurs de Flandre occidentale n’ont que rarement la réputation d’être de grands conteurs. Pourtant, ces histoires surgissent naturellement lorsque deux dirigeants d’entreprise au parcours long et riche se retrouvent autour d’une table. Alors, il n’est plus seulement question de chiffres ou de stratégie, mais aussi de famille, de moments difficiles et de décisions qui s’avéreront déterminantes avec le recul.

« J’ai grandi avec une station essence devant la porte. »

Xavier se souvient immédiatement de la station-service de son grand-père. Il y a été témoin de la rapidité avec laquelle des facteurs externes — géopolitique, prix du pétrole, cycles économiques — pouvaient impacter une entreprise familiale locale. Et, peut-être plus important encore, il a vu ce que signifiait la responsabilité.

« Mon grand-père a ouvert la station-service en 1936, juste à côté de chez nous. Nous avons littéralement grandi au milieu de l’huile et des stations-service. Enfant déjà, j’ai pu voir comment vit une telle entreprise : les prix qui changent, les marges sous pression, l’évolution de l’exploitation. J’ai pu remarquer comment des événements lointains pouvaient soudain avoir un impact énorme. Cela te fait comprendre très tôt que l’entrepreneuriat, ce n’est pas seulement vendre. »

Cette période a-t-elle façonné votre vision de l’entrepreneuriat ?

« Bien sûr. Quand ton nom est sur le bâtiment, chaque décision pèse plus lourd. Cette double responsabilité est toujours présente. D’un côté, tu veux avancer, car le monde change constamment. De l’autre, tu veux montrer du respect pour ce que les générations précédentes ont construit. Il ne s’agit donc pas de tout briser. Cela signifie chercher constamment un équilibre entre continuité et changement. »

Gregory Van Wonterghem confirme : « Mon grand-père était initialement dans l’industrie du lin, alors moteur économique de la région. Mais à un moment donné, les matériaux synthétiques sont apparus et il est devenu évident que l’avenir du lin ne serait pas garanti. Une décision radicale a été prise : l’entrepôt de lin est devenu une salle de bal, passant ainsi de la production à l’expérience. Et lorsque les jukebox ont remplacé les orchestres en live, il a même développé le tout premier meuble discobar en Belgique. »

Selon Gregory, cette décision illustre parfaitement l’esprit entrepreneurial encore présent dans l’entreprise aujourd’hui, devenue un acteur majeur dans le secteur des salles de fêtes, de l’événementiel et de la restauration.

« Le changement est généralement prévisible. La question est de savoir si l’on est prêt à agir en conséquence. Beaucoup voient l’évolution d’un secteur, mais ne parviennent pas à s’adapter. Parfois, il faut oser, même si l’incertitude est pesante à ce moment-là. »

Aucune histoire d’entrepreneur n’est sans friction. Pour Xavier, un tournant important a eu lieu lorsqu’une reprise prévue dans l’entreprise familiale ne s’est pas déroulée comme prévu. Après onze ans, il s’en est éloigné. Pas à cause d’un conflit, mais parce que les visions ne coïncidaient plus. Même une explication rationnelle ne rend pas une telle décision simple.

« À ce moment-là, on se trouve à un carrefour. Pour moi, il était important de regarder de nouveau vers l’avenir. Comme je voulais acquérir de l’expérience dans une structure internationale, j’ai travaillé chez TotalEnergies. Une période très intéressante (rires). On découvre une organisation à une échelle complètement différente : la prise de décision, les processus, et la vision globale du secteur. On y apprend aussi à relativiser. »

Le désir de se lancer à nouveau dans l’entrepreneuriat est resté. En 2011, il fonde avec un partenaire G&V Energy Group. Le départ était pour le moins ambitieux.

« Nous étions en lice pour la reprise de 45 stations Esso, avec leurs commerces attenants, dans la région ‘Bruxelles–Hainaut’, selon le modèle économique — à l’époque tout nouveau — de ExxonMobil fondé sur les Branded Wholesalers. Nous constituions le projet pilote pour l’Europe. L’entreprise recherchait des entrepreneurs dans la région et nous a identifiés comme une société modèle. C’était un défi de taille pour une entreprise en phase de démarrage. Mais nous avions une vision claire de l’évolution du secteur et des opportunités à saisir. Nous avions plus d’audace que de moyens, et il nous a donc fallu convaincre tout le monde. Nous avons financé ces acquisitions auprès des banques traditionnelles, de fournisseurs, ainsi que des ‘3 F’ (family, friends & fools). Ce ne fut pas chose aisée, mais nous étions jeunes et débordants d’ambition. En tant qu’entrepreneur, il faut parfois simplement oser sauter. »

Cette conviction s’est révélée cruciale. « Si vous n’y croyez pas vous-même, vous n’emporterez personne avec vous. Les gens sentent immédiatement si vous êtes réellement derrière votre plan. Construire cette confiance était sans doute le plus grand défi au départ. »

La Huis Van Wonterghem est aussi un bel exemple d’entreprise avec une vision.
« Les clients attendent une expérience complète. Tout doit être parfait : accueil, restauration, logistique, décoration, timing, service… Chaque détail compte. Un événement se déroule en un seul instant, donc on ne peut rien reporter ou corriger après coup. Si quelque chose ne va pas, tout le monde le voit immédiatement. L’organisation doit donc tourner parfaitement. La marge d’erreur est infime et les attentes sont élevées. »

Investir en continu est indispensable ?

« Exactement. Il faut atteindre un volume suffisant pour rester rentable. Pas parce que plus grand signifie forcément mieux, mais pour garantir la qualité. Cela implique d’investir dans les infrastructures, le personnel et la logistique. »

Cette stratégie a récemment pris une nouvelle dimension avec la reprise d’Impe Catering.

« La restauration et l’événementiel sont naturellement liés. En les intégrant de manière optimale, nous offrons à nos clients une offre plus complète et avons davantage de contrôle sur la qualité et la flexibilité. »

Un secteur qui s’immobilise soudain…

La période du Covid a été difficile pour de nombreuses entreprises, mais l’impact sur l’événementiel a été particulièrement fort, y compris pour Huis Van Wonterghem.

« Du jour au lendemain, tout s’est arrêté. Pas de fêtes, pas d’événements d’entreprise, pas de réunions. Les agendas remplis des mois à l’avance se sont soudainement vidés. Tout ce qui était planifié a disparu. »

Et ensuite ?

« Quand cela arrive, il faut revoir automatiquement son modèle. C’est-à-dire analyser la structure des coûts, ce qui doit changer organisationnellement, et essayer d’évaluer comment ressortir plus fort de cette crise. Ce n’est pas facile, mais c’est un moment pour prendre des décisions stratégiques. Pour nous, cela signifiait développer davantage la restauration et mieux coordonner les activités. »

... et qui entre en transition

Dans l’énergie aussi, la réalité a changé radicalement ces dernières années. Xavier acquiesce.

« Les stations-service ne sont plus simplement des lieux de vente de carburant. Aujourd’hui, il ne suffit plus de miser sur la pompe. Les marges sur le carburant sont sous pression depuis des années. La rentabilité se déplace donc vers le retail et les autres services. Une station devient un véritable hub de services : mobilité, commerce et prestations se conjuguent. Les gens ne s’arrêtent pas seulement pour faire le plein, mais aussi pour acheter, se détendre ou utiliser d’autres services. »

Évolution vers une entreprise de services

« Aujourd’hui, les médias présentent souvent une vision unilatérale, comme si une seule technologie allait déterminer la mobilité du futur. En réalité, il est fort probable qu’il s’agisse d’une combinaison de solutions. L’usage des véhicules électriques continuera de croître, mais d’autres alternatives subsisteront également. C’est pourquoi une entreprise doit rester flexible et maintenir ouvertes différentes pistes. Nous avons, en réalité, évolué d’une entreprise de distribution pure vers une entreprise de retail, puis vers une entreprise orientée marketing, pour nous positionner aujourd’hui comme une véritable entreprise de services. »

Le leadership dans les moments de tempête

Entreprendre signifie aussi, selon les deux CEO, savoir faire face à des revers inattendus. Pour Xavier Dewulf, un tel moment s’est présenté lorsque son cofondateur est décédé de manière inattendue en 2014.

« Ce fut évidemment une période difficile sur le plan personnel, mais aussi une situation de gestion de crise, car l’entreprise doit continuer à fonctionner. Les collaborateurs attendent de la stabilité et les partenaires recherchent de la certitude. En tant que dirigeant, il est permis de douter parfois, mais il faut continuer à inspirer confiance. »

Cette expérience a conduit à une professionnalisation accrue de l’organisation : « Il faut construire une entreprise plus forte qu’une seule personne — veiller à éviter qu’elle ne devienne un “one man show”, car on n’est jamais plus fort ou plus faible que son équipe. Constituer une bonne équipe est un travail de longue haleine, fait d’évolution. »

Gregory Van Wonterghem souligne lui aussi que le leadership se révèle surtout dans les moments difficiles. Dans une entreprise familiale, on assume non seulement une responsabilité financière, mais aussi émotionnelle. « On ne décide pas seulement pour aujourd’hui, mais aussi pour la génération suivante. »

« Une entreprise ne croît pas parce que vous travaillez plus dur. Elle croît parce que les autres s’améliorent. »

En fin de discussion, les deux dirigeants reviennent à l’essence de l’entrepreneuriat. Les parallèles avec le sport de haut niveau apparaissent rapidement.

« Entreprendre demande focus, discipline, endurance et volonté d’apprendre continuellement. Il faut savoir gérer l’incertitude tout en continuant à prendre des décisions », estime Xavier. « Mais comme dans le sport de haut niveau, l’entrepreneuriat n’est presque jamais un effort solitaire. Une entreprise ne croît pas parce que vous travaillez plus dur que les autres. Elle croît parce que les personnes autour de vous s’améliorent et prennent leurs responsabilités. »

Pour utiliser le jargon cycliste : « La grinta doit se ressentir au sein de l’ensemble de la société ».

Gregory partage le même avis : « Au début, un entrepreneur veut souvent tout faire lui-même. Mais quand l’entreprise grandit, il faut apprendre à lâcher prise, faire confiance aux autres et leur donner de l’espace. »

Les deux CEO étaient d’accord sur de nombreux points. Mais un thème a traversé toute la conversation : ne pas attendre que le changement s’impose, mais être acteur du mouvement.

« Le changement arrive de toute façon », conclut Gregory Van Wonterghem. « La question est de savoir si vous le dirigez ou si vous êtes dirigé par lui. »

« Tout à fait », ajoute Xavier Dewulf. « Entreprendre n’est pas une ligne droite. Il faut constamment ajuster, repenser, recommencer. Mais surtout : anticiper. »

G&V Energy Group

Depuis 2011, G&V Energy Group s’est imposé comme le premier acteur indépendant sur le marché national des stations-service. En tant qu’entreprise belge en pleine croissance et fortement axée sur la durabilité, le groupe gère actuellement plus de 250 stations-service et stations de recharge, tant sous sa propre marque G&V qu’en partenariat avec Esso, Shell, Total, Q8, Enora (GNC), LNG Solutions Belgium, Allego (VE) et Ionity (VE).

Par ailleurs, le groupe exploite 31 points de vente sous des enseignes telles que Breakpoint, Breakpoint Foodstation, Esso Snack & Shop et Delhaize Shop & Go, employant quelque 500 personnes.

Avec la CAPS Energy Card, G&V propose aux entreprises une solution intégrée pour le ravitaillement en carburant et la recharge au Benelux et en France, avec un accès à plus de 3 000 stations-service et plus d’un million de bornes de recharge en Europe. Grâce à une plateforme en ligne conviviale, les gestionnaires de flotte sont entièrement déchargés de leurs tâches, avec des services tels que la gestion des bornes de recharge (CPO), la facturation des recharges à domicile et un système d’alerte. G&V Energy Group est devenu l’un des plus grands acteurs indépendants sur le marché belge des stations-service et de recharge, avec plus de 200 sites répartis en Flandre, à Bruxelles et en Wallonie. G&V gère en outre plus de 250 points de service et de recharge en propre et exploite un réseau d’environ 30 boutiques Breakpoint le long de ses stations. L’entreprise est ainsi passée du statut d’exploitant classique de stations-service à celui de partenaire global en matière de mobilité et d’employeur de plus de 300 collaborateurs.

Huis Van Wonterghem

La Huis Van Wonterghem dispose de plusieurs sites, dont le bâtiment historique situé à Kuurne, qui propose différentes salles adaptées aussi bien à des événements privés qu’à des rassemblements de plus grande envergure. Ces espaces sont modulables et peuvent accueillir une large variété d’occasions, allant des mariages et fêtes de famille aux événements d’entreprise et séminaires.

En plus de ses nombreuses locations partenaires à travers toute la Flandre, Domein Maelstede constitue leur site le plus prestigieux, avec une capacité d’accueil gastronomique de plus de 500 personnes.

Par ailleurs, l’entreprise est également très active dans le catering à domicile, un segment qui connaît aujourd’hui la plus forte croissance, notamment grâce à la récente acquisition de Impe Catering. Cette intégration permet à Huis Van Wonterghem d’élargir son offre avec un portefeuille complet de services traiteur, accompagnant les événements tant sur le plan organisationnel que culinaire.

Aujourd’hui, Huis Van Wonterghem emploie plus de 40 collaborateurs à temps plein et fait travailler chaque semaine plus de 150 employés fixes durant le week-end.