« En tant qu’entrepreneur, on apprend à se connaître, qu’on le veuille ou non »

La table est dressée, les cannellonis sont servis et le rosé sans alcool est versé. Guy Hannosette, Sales Director chez Vancia Mobility Lease, prend place aux côtés de deux dirigeants d’entreprise originaires de Flandre-Occidentale. Au menu des échanges : l’entrepreneuriat, les similitudes entre leurs entreprises et les petits comme les grands défis auxquels ils sont confrontés au quotidien.Bruno Descamps est CEO de Lamett, spécialiste des revêtements de sol, du parquet classique aux matériaux composites innovants. Davy De Vlieger dirige quant à lui le distributeur alimentaire Spuntini. Le lien entre les deux entrepreneurs est vite établi : Bruno connaît Nico Van Bever, fondateur de Spuntini, grâce à un club cycliste où ils étaient tous deux sponsors. Et, bien entendu, leurs deux entreprises sont clientes de Vancia Mobility Lease.

Quiconque décrit encore Spuntini comme « le fournisseur des friteries » est passé à côté des étapes importantes de son évolution. Davy l’explique avec le sourire : « J’entends souvent cette histoire, mais aujourd’hui, 60 % de notre chiffre d’affaires ne provient plus du secteur des friteries. En réalité, nous pouvons fournir pratiquement tout ce qui se trouve sur cette table, à l’exception des serviettes, des tables et des chaises. Sandwichs, olives, produits frais, surgelés, épicerie sèche… Nous proposons plus de 140.000 références, dont environ 6.000 sont stockées en permanence. Le reste est livré sur commande. »

Parmi ses clients figurent de grands noms comme Center Parcs, des chaînes nationales de campings et le célèbre Bellegems Friethuisje à Courtrai – un nom modeste qui cache en réalité une véritable brasserie de plus de 250 places assises.

« Notre cœur de métier, c’est de soulager nos clients de toutes leurs préoccupations. Nous voulons qu’ils puissent se consacrer uniquement à leur propre activité. » Ce sont précisément ces valeurs qui rapprochent Spuntini de Vancia Mobility Lease.

Guy Hannosette rebondit immédiatement : « Nous pouvons faire le parallèle entre ce que Davy fait pour le secteur de la restauration et de l’alimentaire, Vancia Mobility Lease le réalise pour la mobilité des entreprises : nous déchargeons nos clients de toutes les contraintes. Pas de lourdeurs administratives, mais un partenaire qui réfléchit avec eux. »

Davy est devenu le premier CEO externe de Spuntini, un choix mûrement réfléchi du fondateur Nico Van Bever afin de préparer son entreprise familiale à l’avenir. Ses enfants, Sam et Lise, pourront un jour reprendre les rênes. Après un an et trois mois, Davy a parfaitement trouvé sa place, ce que confirme Bruno Descamps. « Je connais Nico grâce à notre club de cyclisme commun, dont nous sommes tous deux sponsors. Il a développé un groupe comptant 14 sites, dont 3 en France, avec environ 400 collaborateurs et un chiffre d’affaires consolidé de 185 millions d’euros. Un bel exemple d’esprit d’entreprise de Flandre occidentale. »

Selon Bruno, la grande force de Nico réside dans sa connaissance de lui-même. « Il sait parfaitement ce qu’il fait bien et ce qui lui correspond moins. Ce second volet, il le délègue. Cela paraît simple, mais ça ne l’est pas. Avec la transmission future de son entreprise familiale en perspective, il a compris qu’il fallait quelqu’un d’autre pour préparer Spuntini à la génération suivante. Avec Davy, il a fait le choix idéal. »

Professionnaliser et créer des ponts

La mission de Davy va toutefois bien au-delà de la préparation de Sam et Lise. Il devait également professionnaliser Spuntini en mettant à profit son expérience acquise au sein de grands groupes afin de structurer les processus.

Son parcours est impressionnant : onze ans chez Procter & Gamble, huit ans chez Omega Pharma, six ans chez GB Foods, puis trois ans comme CEO de Beltaste, un fabricant de snacks dont Spuntini était d’ailleurs le principal client. « C’est ainsi que j’ai rencontré Nico. Aujourd’hui, je suis passé de l’autre côté de la table. »

Jusqu’à récemment, les quatorze implantations fonctionnaient comme des îles indépendantes : chacune avec son propre système informatique, son logiciel comptable et sa propre culture. « Au cours de l’année écoulée, nous avons tout intégré dans Business Central. Nous pouvons désormais déployer nos collaborateurs beaucoup plus facilement d’un site à l’autre. Les synergies commencent à produire leurs effets, mais il nous reste encore au moins douze mois de travail. »

À cela s’ajoute le travail sur l’image de marque. Les camions ont été renouvelés ou relookés, et affichent désormais tous clairement le nom Spuntini. « Nico souhaite construire une identité de groupe forte. C’est une création de valeur qui ne saute pas toujours aux yeux, mais qui est bien réelle. Chez Lamett, nous accordons aussi énormément d’importance au marketing. Nous faisons bien plus que nos concurrents dans ce domaine. Cela rend l’entreprise plus sympathique et, dans un secteur où les grands groupes sont très présents, ce n’est pas un détail », ajoute Bruno.

« Développer un groupe comptant 14 sites, dont 3 en France, avec environ 400 collaborateurs et un chiffre d'affaires consolidé de 185 millions d'euros. C'est là un bel exemple de l'esprit d'entreprise de la Flandre occidentale. »

Les marées du secteur de la construction

Lamett produit et distribue des revêtements de sol. Ses deux principaux piliers sont le parquet traditionnel et un sol composite baptisé « parquet vinyle », une alternative 100 % étanche au stratifié qui séduit de plus en plus les marchés de la rénovation, de la construction neuve et des grands projets tels que les hôtels.

« Nous vendons principalement en Europe. Notre clientèle est très diversifiée : spécialistes du sol, entreprises de rénovation, mais aussi grandes chaînes de bricolage qui commercialisent nos produits sous leur propre marque. Cette diversification constitue un véritable amortisseur : lorsqu’un marché ralentit, un autre prend le relais. »

Bruno reconnaît que le secteur de la construction traverse une période difficile depuis deux à trois ans. « Mais je pense qu’un tournant approche. Tout le monde réduit ses stocks et, à un moment donné, le marché recommencera à commander. Cela provoque toujours une réaction. Je suis prudemment optimiste. »

Il évoque également les pratiques moins loyales de certains concurrents. « Un ancien collaborateur a créé sa propre société concurrente. Il a appelé nos clients pour raconter des choses négatives sur son ancien employeur et a tenté de débaucher plusieurs collègues. Nous avions une clause de non-concurrence, mais elle ne dure que six à douze mois. Pendant cette période, ils préparent déjà leur projet en coulisses, puis, soudainement, ils se lancent. C’est ingrat, mais cela fait aussi partie de la réalité de l’entrepreneuriat. »

L’homme extérieur à la famille

Les deux dirigeants connaissent bien la réalité d’un CEO évoluant dans une entreprise dont le propriétaire reste très présent. « Est-ce qu’il y a parfois des tensions ? », demande Bruno. Davy sourit. « Oui, mais pas dans le sens où nous nous disputons. Il m’arrive de demander à Nico pourquoi certaines choses étaient faites d’une certaine manière. Et inversement, il doit avoir confiance dans le fait que je tiens fermement la barre. Cela demande de la souplesse des deux côtés. »

Bruno s’y reconnaît immédiatement. « Thomas Baert, mon associé chez Lamett, je le connais depuis nos années d’études. Nous nous connaissons tellement bien que nous savons déjà comment l’autre va réagir. C’est un avantage, mais cela peut aussi devenir un frein. On est parfois conditionné à l’avance en imaginant pourquoi l’autre trouvera une idée mauvaise. Un regard extérieur peut justement faire toute la différence. »

Les enfants de Nico travaillent désormais eux aussi chez Spuntini et rapportent directement à Davy. « C’est une belle évolution. Ils sont encore jeunes et n’ont donc pas encore l’expérience nécessaire pour diriger une entreprise. Mais ils progressent et devront apprendre à miser sur leurs points forts. En tant que père, il est probablement encore plus difficile pour Nico de guider ses enfants et de les remettre sur la bonne voie. Je le comprends parfaitement. Lorsqu’une entreprise va mal, on en perd le sommeil. Mais il faut être capable de tourner la page, sinon on se laisse entraîner dans une spirale négative. »

Une démarche durable qui ne se limite pas aux voitures électriques

La conversation se tourne ensuite vers la mobilité. Lamett a déjà électrifié 80 % de sa flotte via Vancia Mobility Lease.

« Tous les nouveaux véhicules sont électriques. Nous avons un Compliance Manager également responsable du développement durable. C’est indispensable, car nos grands clients du secteur du bricolage nous demandent de plus en plus souvent des informations sur notre empreinte carbone liée au transport. Nous importons environ 1.500 conteneurs par an, dont 80 à 90 % sont désormais transportés par voie fluviale plutôt que par la route. »

Chez Spuntini, le défi est différent. « Nous disposons de plus de 120 véhicules frigorifiques, dont un nombre croissant doit être remplacé. Nous achetons un châssis, faisons installer le groupe frigorifique par un autre prestataire… trois intervenants différents. Et lorsqu’un problème survient, chacun renvoie la responsabilité vers l’autre. Mais nous continuons à grandir : cette année, plus de vingt nouveaux véhicules rejoindront la flotte. »

« Quand une entreprise connaît un échec, ça vous empêche de dormir. Mais il faut savoir tourner la page, sinon on se laisse entraîner dans une spirale négative. »

Investir, échouer et se relever

En plus de ses fonctions de CEO, Bruno est également investisseur dans une vingtaine d’entreprises. Il est notamment entré au capital de Mondada, une marque de bougies haut de gamme, aux côtés du cycliste Wout Van Aert et de sa compagne Sarah. « Le communiqué de presse était sous embargo. Le vendredi à 9 heures, l’information a été rendue publique. Ce jour-là, nous avons touché un million de personnes. Ce fut une véritable explosion médiatique, jusque dans les journaux télévisés. Une expérience unique. »

Toutes les expériences ne se terminent toutefois pas aussi bien. « L’un des dirigeants d’une entreprise dans laquelle j’avais investi s’est révélé totalement peu fiable. Cela frôlait l’escroquerie. J’ai tout perdu. On en perd le sommeil. Mais, à un moment donné, il faut tourner la page. Si on n’y parvient pas, on se laisse engloutir. Il faut continuer avec une énergie positive. C’est la seule option. »

Il investit actuellement dans une start-up développant une plateforme numérique destinée aux architectes afin de simplifier la gestion de leurs bureaux. « Ce sont des jeunes brillants et passionnés. À tel point que j’ai du mal à imaginer que cela puisse échouer… même si je me suis déjà fait cette réflexion auparavant », ajoute-t-il avec un clin d’œil.

Les personnes : ce qu’il y a de plus beau… et de plus difficile

La conversation révèle aussi deux dirigeants qui réfléchissent profondément à leur manière de gérer leurs équipes. Davy évoque les différences de rémunération héritées des acquisitions : des chauffeurs bénéficiant de primes différentes pour un même travail, des collaborateurs fidèles qui ne suivent plus le rythme, l’équilibre délicat entre la fidélité et le renouvellement, jusqu’aux différences dans les voitures de société. Sur ce dernier point, l’expertise de Vancia Mobility Lease s’avère naturellement précieuse.

« Nous essayons de rémunérer nos collaborateurs au niveau du marché. Si quelqu’un va voir chez un concurrent, il ne doit pas pouvoir y gagner davantage. Cela paraît simple, mais il faut l’appliquer avec cohérence et savoir l’expliquer. Lorsque les collaborateurs comprennent cette logique, ils l’acceptent. C’est le plus important. » Bruno raconte également qu’une collaboratrice, partie tenter sa chance ailleurs avant de revenir chez Lamett, occupe aujourd’hui une fonction qui lui convient parfaitement.

« Je ne supplie jamais quelqu’un de rester. En revanche, si une personne de valeur souhaite revenir, la porte est toujours ouverte. À condition qu’elle reconnaisse honnêtement que l’herbe n’était finalement pas plus verte ailleurs. » Davy conclut avec humour : « Ou alors qu’elle précise que si l’herbe semblait plus verte, c’était simplement grâce au fumier qu’il y avait dessous. »

Pourquoi Vancia ? L’esprit PME comme recette du succès

À la question de savoir pourquoi les deux entrepreneurs choisissent résolument Vancia Mobility Lease, la réponse est unanime : l’approche humaine et les lignes de communication courtes.

Davy De Vlieger explique : « À chaque étape de ma carrière, j’ai emmené Vancia Mobility Lease avec moi. Chez Omega Pharma, je travaillais avec une grande société de leasing traditionnelle. Lorsque je suis passé chez Continental Foods à Puurs, puis aujourd’hui chez Spuntini, j’ai chaque fois choisi Vancia. Pourquoi ? Pour la qualité, le service sans souci et le véritable contact humain. Chez les grands acteurs du leasing, on se retrouve rapidement coincé dans une structure de cinq niveaux hiérarchiques. Chez Vancia Mobility Lease, lorsqu’il y a une urgence, j’appelle directement Guy Hannosette ou mon interlocuteur dédié. Les problèmes sont résolus immédiatement. »

Bruno Descamps acquiesce. « Avec une flotte de notre taille, il y a toujours quelque chose : un véhicule immobilisé en panne en France, un problème technique… Il faut alors pouvoir compter sur un partenaire agile. La grande force de Vancia Mobility Lease est d’être déjà un acteur important et très professionnel, tout en étant géré avec l’esprit d’une PME : flexible, accessible et humain. On n’y est jamais un simple numéro, et cela correspond parfaitement aux valeurs de notre propre entreprise. »